「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法『リーダーの仮面』を読んで

Bookshelf 書評
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識学という言葉を最近、ネットで知り、それを世に広めている安藤広大という方が書いた本を読みました。

リーダシップやマネジメントに関する本は、ホント色々あり、それぞれ考え方があります。

どの考え方が正解というのはなく、自分の会社で、自分に求められていることを、まずは、見極めることが大事です。

とはいえ、自分の考え方がベストではないということもあるので、本を読み、参考となることを取り入れることも大事です。

ということで、この本を読みました。

最近の傾向として、上下関係を無くし、フラットな組織、かつ若手が自由にトップにものを言えるようにしよう、、

というのがあると思いますが、この本はそのような考え方を少し否定しています。

確かに、若手に自由に意見させて、ボトムアップで進める。というのは、一見、寛容で理解のあるトップのように思えますが、、

それって、高い給料をもらっているトップが自分で判断し責任を取るということから逃れているということです。

そういうと「責任は自分がとる」と言いそうですが、責任とは何かを考えると、そもそも何なんだろうとも思います。

業績が悪化して、責任を取るのはトップだけじゃないですから。

そんなことを考えながらこの本を読むと「確かにそうだ」と思うことがたくさん書かれてました。

私は全社統括部署でチームを束ねるリーダという立場ですが、自分の日頃の行動を振り返ると、成果を出す組織という点で反省することがたくさんありました。

ということで、この本が書いている5つのポイント毎に、自分の備忘を兼ねて、反省しようと思うことを書いてみます。

ポイント1「ルール」

「場の空気ではなく、言語化されたルールをつくる」

あまりルール、ルールと言うと、窮屈になって仕事がし難くなるという意見があります。

しかし、私はチームマネジメントという点で、働き方のルールなどをメンバーに細かく指示しています。

なので、ルールという点では、概ねこの本のことを実践できています。

ただ、平等にルールを守らせる という点で、自分より年上のメンバーには、遠慮して細かくは指示しない、、

など、人によりルールの守らせ方を変えているという点が反省です。

ただ、杓子定規に一律というのも、逆にギクシャクする可能性があるので、このあたりの匙加減は自分で決めていこうと思いました。

あとは「行動のルール」と「姿勢のルール」という言葉があり、

「行動のルール」は誰がいつ何をするか しっかり指示する方が組織全体のストレスが減るということです。

例として「皆さん時間があったら掃除してください」というような指示は、誰がするかについて、指示された全員がストレスになるということです。

「姿勢のルール」は会議の時間に遅れないなどですが、これは誰でもやろうと思えば出来ることであり、

それをしない人がいる場合には、組織としての統率がとれないので、許してはいけないということです。

私は「姿勢のルール」をしっかり統率できていないので、反省でした。

ポイント2「位置」

「対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションする」

これ、冒頭でも書きましたが、最近はフラットな組織を目指そうという本が多い中で、少し他とは違う考え方です。

私は、この考え方は概ねアグリーですが、組織の特性や置かれた立場を踏まえて、振る舞う必要があると考えます。

私の場合はチームのメンバーの半分が自分より年上で、かつ現業の経験も長いです。

そんな状況で、組織的な形(リーダが自分)だけで上下の立場でコミュニケーションすると上手くいかないことが想像できます。

当然、私は指示しますが、上下の立場 という意識は極力持たない、持たせないチーム運営を心掛けています。

明確に自分が社長であり、メンバーが年も下で、現業の経験も短い となれば、上下の立場からというのもありかと、、

しかし、今の時代、次々にトレンドや技術が変わる中、なかなかリーダーが全ての正解を出せるわけではなく、

そんな中で、上下の立場というと「風通しが悪い」などに繋がるような気がします。

ただ、指示する際には「お願い」ではなく、言い切りで伝えるなど、曖昧にしないという点で、上下の立場を守ることは大事だと思います。

このあたりも、バランスよく取り入れていこうと思います。

最近流行りの1on1についても書かれていますが「だれも寄り添って欲しいなどと思っていない」ということ、

確かにそうだと思います。

会社は仕事で成果を出す場所と割り切ると、仕事以外の話題を上司と語りましょうなどという1on1ってそもそも何だ?

と最近、私も疑問に思っていたので、そこはスッキリしました。

あとは正しい「詰め方」をしましょうという話、

報告を受けて、成果が未達の場合、具体的な数字や日付で、次どうするのかを淡々と確認しましょう、

とか、成果を達成するのはプロ社会人として当たり前なので、報告を受けた際に、あまりほめ過ぎないようにしましょう などなど

その日から使えるとTipsも多くありました。

ポイント3「利益」

「人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす」

これは、デール・カーネギーの名著「人を動かす」を真っ向から逆の思想のように思いました。

当たり前といえばそうですが、人は「自分の利益のために動く」ということです。

比喩として大きなマンモスを狩る話があり、マンモスを利益とすると、人は1人ではマンモスを狩れないが、何人もが集まると狩れる。

その結果、大きな肉(利益)をそれぞれが得ることができる。

これって、人数の多い大企業などは、狩れるマンモスが大きいので、それぞれの肉(給与)も大きいといことですね。

そして、マンモスを狩った後に、連帯感などが生まれるという話です。

要するに、マンモスの肉を得ることが先で、連帯感などはその後ということです。

この順番を間違うと、マンモスの肉はないけど、連帯感を持ちましょう、などと言っても誰もついてこないということです。

この話は、私もそのとおりだと思いました。

そういう意味で、リーダーはマンモスを狩れるようにメンバーを仕向けることが大事といことです。

マンモスを狩れない状況で、

それは、連帯感が無いからだとか、忠誠心が無いからだとか、それだけ言っているようではダメということです。

これ、まさにそんな気がしました。

あとは「言い訳は聞かない」、その場合は淡々と事実を詰める とか

成果を極力可視化するとか、 マンモスを狩るために、どのようにメンバーを動かすかのTipsがたくさんありました。

 

ちょっと疲れたので、ポイント4,5は別に記事にいます・・・

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